История жизни — история государства

К юбилею Анатолия Васильевича Гловацкого

Анатолию Васильевичу Гловацкому, первому заместителю генерального директора ООО «Русэлпром», который стоял у истоков создания концерна, исполняется 80 лет. Слушая рассказ этого сильного и интересного человека о его жизненном пути, как будто бы проживаешь вместе с ним этапы новейшей истории нашей страны: подъем послевоенного промышленного строительства, противоречия позднего этапа социализма, годы перестройки, сложности переходного периода и, наконец, становление рыночных отношений. Каждый из этих периодов был по-своему сложным и неоднозначным как для всей страны, так и для каждого отдельного человека. Анатолий Васильевич сумел достойно пройти все эти этапы, порой решая непростые вопросы, всегда оставаясь честным и принципиальным, сохраняя оптимизм и жизнелюбие, руководствуясь прежде всего интересами людей.

 

Профессия — литейщик

Я родился на Украине, в деревне Кривое Озеро Одесской области. Там я заканчивал школу. Когда я был в восьмом классе, старшая сестра взяла меня с собой в Одесский политехнический институт, где училась ее подруга. И я для себя тогда решил, что буду поступать после школы в этот вуз. При поступлении я недобрал один балл, но отступать не стал. Пробился на специальную комиссию по дополнительному набору. Я был простой деревенский парень, в спортивных брюках. А на комиссию пришел сам ректор института. Он спросил меня, как я сдал экзамены. Я ответил: «Физика — 5, математика — 5». Спросил, кто родители. «Отец — водитель, мать — колхозница». И еще я сказал, что я хочу быть литейщиком. И ректор сказал: «Выпишите ему направление на учебу!» И меня взяли. В 1956 году я поступил в Одесский политех на механико-технологический факультет.

Комсомольская юность

В 13 лет я вступил в комсомол, а в 10-м классе уже был секретарем комитета комсомола школы. А школы после войны были очень большие, одних восьмых классов было восемь. И в институте я был комсоргом факультета. Так получилось, что к моменту окончания института у меня уже был большой опыт общественной работы, что во многом определило мой дальнейший путь. Еще помню, что в те годы отец работал водителем и возил первого секретаря райкома партии. Тот был отличным мужиком, из белорусских партизан. Мы часто общались, и он в какой-то степени послужил для меня примером.

Новая Каховка

В институте у нас была военная кафедра, где я получил военную специальность — командир танкового взвода. По окончании института я был на военной практике в Феодосии, в танковом полку. И как-то на дежурстве я увидел журнал, в котором был опубликован репортаж из Новой Каховки: красивые цветные фотографии, город-чудо, город-сад, красота необыкновенная! И когда на распределении я увидел название «Новокаховский электромашиностроительный завод», я сказал: «Я хочу в Новую Каховку!» Оказалось, что туда много желающих. Отобрали пятерых. И вот мы приехали в Новую Каховку, пять молодых специалистов.

Начальник литейного цеха

Сначала я попал в отдел главного металлурга, а потом пошел работать в литейный цех. Я был технологом, начальником техбюро, потом заместителем начальника цеха по технике. И тут случился несчастный случай в цехе, погиб рабочий. И директор завода решил на время сменить начальника цеха, пока ситуация не успокоится. Вызвал меня и говорит: «Я тебе предлагаю на три месяца стать начальником цеха». И вдруг я ему говорю: «Если начальником — то начальником! А на три месяца я не хочу, я не согласен». Он на меня посмотрел и к вечеру издал приказ, назначив меня начальником цеха.

Цех был очень крупный — тысяча человек работников, выпускал 60 тысяч тонн серого чугуна в год. Работа мне очень нравилась, хотя труд в литейном цехе был тяжелый. Делали большие отливки для станин, с ребрами жесткости. После отливки оставался большой пригар, на обрубке которого работали в основном бывшие уголовники. Один из них как-то подошел ко мне и говорит: «Ты думаешь, я это могу обработать? Ты же технолог, скажи, почему такой пригар? Или ты принимаешь меры, или я приму меры!» Вот такой был контингент. Пришлось быстро включать мозги. Работа начальника литейного цеха была очень ответственной, но и очень хорошо оплачиваемой. Он имел, по сути дела, двойной оклад по сравнению с начальниками других цехов. Плюс премия за выполнение плана.

Секретарь парткома

Практически сразу после назначения начальником цеха я был избран в члены парткома. Всего на заводе работали 10 тысяч человек, из них 2,5 тысячи — коммунисты. И партком завода имел права райкома, мог сам выписывать партийные билеты. Но люди были недовольны секретарем парткома и решили его «прокатить» на очередных выборах. Однако результаты голосования, похоже, были фальсифицированы, так как народу объявили, что по итогам голосования прежний секретарь переизбран. Люди начали писать жалобы. Дело дошло до первого секретаря ЦК Компартии Украины В.В. Щербицкого. Тот прислал своего человека, собрали партком. Секретарь парткома начал кричать: «Надо разобраться, кто это сделал!» А я, как член парткома, встал и говорю: «А может, надо разобраться, почему все голосовали против вас?» Многие члены парткома меня поддержали. Началось разбирательство. Естественно, прежнего секретаря убрали, а меня, как «инициатора», выбрали.

Все для людей!

В 1974 году началась реализация программы по выпуску на предприятиях товаров народного потребления (ТНП). Тогда наш завод освоил выпуск дверных петель для мебели. Я возглавлял комитет по увеличению производства товаров народного потребления. В соответствии с существовавшим положением, доход от реализации сверхплановой продукции ТНП оставался в собственности завода. На эти деньги можно было, например, построить детский сад, жилье для работников завода, отремонтировать дороги. В то время только завод мог все это сделать. На тот момент первый очередник ждал жилье 20 лет. И за обеспечение жильем работающих отвечало предприятие.

Даешь металл!

Заводу постоянно не хватало металла для выполнения плана. Только черного проката получали более 100 тысяч тонн. Завод подчинялся непосредственно Москве, Министерству электротехнической промышленности. Я поехал в министерство просить металл, пришел к заместителю министра по снабжению Я.Н. Заробяну. Тот мне ответил очень резко. «Ты мне тут про решения съездов партии не рассказывай, — сказал он. — Ты еще под стол пешком ходил, когда я уже был первым секретарем ЦК Армении и членом бюро ЦК всего Закавказья. Ты как секретарь парткома завода, если видишь, что металла не хватает, думай, как снижать расходы». Вернувшись на завод, я организовал специальные мероприятия по снижению расходов, обозначил задачи и ответственных по каждому цеху, поставил контроль. Через полгода кривая потребления металла пошла вниз. Я с этими результатами снова поехал в Москву. Показал результаты, говорю: «Видите? А все равно металла для выполнения плана не хватает». Из министерства отправили на завод начальника главка посмотреть на ситуацию. В итоге — добавили. Так меня узнали в министерстве.

Из тех, кто не ждет, а делает

Еще в бытность мою начальником литейного цеха приезжал к нам на завод очередной начальник главка из Москвы. Я ему показал старые, отработавшие свой ресурс формовочные машины и попросил выделить новые. Он говорит: «Завтра приходи ко мне в главк, поговорим!» Легко сказать «приходи»! Где Новая Каховка, а где Москва! Но я поехал. Прихожу в главк, мне этот начальник говорит: «У меня друг — начальник главка в Министерстве станкостроения. Сейчас я ему позвоню, он все решит». Набирает ему раз-другой, телефон не отвечает. Просидел я два часа в приемной, телефон все не отвечает. Не выдержал, узнал у секретаря адрес и сам поехал к этому человеку. Захожу, говорю: «Привет вам от такого-то! Не может он до вас дозвониться». Тот отвечает: «Да, мы вместе с ним учились. У меня тут трактор перекопал телефонную линию, нет связи. А что ты хотел?» Я говорю: «Мне бы формовочные машины!» Написал он соответствующее письмо, и я поехал с этим письмом в Павлоград Днепропетровской области, на станкостроительный завод. Договорился, погрузил машины, привез к себе. Машины смонтировали, работают.

Прошел год, приезжает к нам на завод тот самый начальник главка, увидел меня и говорит: «Я же так и не позвонил, забыл». Я говорю: «Не надо, уже все работает». — «Как работает?!» И я рассказал ему, что не стал ждать, а поехал и все решил сам. Он, видимо, тогда отметил у себя в голове, что я из тех, кто не ждет, а берется и решает проблемы. И когда было принято решение перевести директора нашего завода в министерство на должность замначальника главка, на его место решили назначить меня.

Директор завода

Назначение директора такого крупного завода, как наш, обычно проходило на коллегии министерства. Я приехал в Москву, пришел к заместителю начальника главка по кадрам. Мы с ним пошли к одному члену коллегии, час там просидели, к другому. Потом кадровику надоело, он дал мне опросный лист, в котором должны были поставить свои подписи все члены коллегии, и отправил меня собирать их самостоятельно. Мне как секретарю парткома не понравились эти министерские порядки, и я решил уехать домой. Сел в лифт, спускаюсь с этой папкой, какой-то мужик меня спрашивает: «Это у тебя что?» Я ему рассказал. Он говорит: «Пойдем со мной!» Оказалось, что это был начальник управления кадров министерства. Пришли к нему в кабинет, до трех часов дня с ним поговорили, а в три часа подошли к дверям, откуда выходили члены коллегии после заседания, и за пять минут я получил все подписи. И в тот же вечер я был в кабинете у министра. Министром был тогда А.К. Антонов. Министр подписал приказ, позвонил сам секретарю обкома Херсонской области И.А. Мозговому, представил меня. Все было сделано, можно было уезжать. Но надо же было зайти перед отъездом к начальнику главка. Уже вечер, восемь часов, я захожу к нему, он спрашивает: «Ну как дела, сколько подписей удалось собрать?» А я ему показываю приказ с подписью Антонова. Он весь красный стал: как это так я без него обошелся? Так я стал директором завода.

Борьба с приписками

В 1970-е годы наш завод был ведущим предприятием по выпуску взрывобезопасных двигателей в стране. Мы в год выпускали 335 тысяч двигателей для шахт и предприятий нефтехимии. Но в первый же месяц моего директорства я провалил план по номенклатуре взрывобезопасных двигателей. Потому что я прекратил приписки, которые до этого практиковались. И ввел правило: что сделали, то и показали.

Мне звонил бывший директор завода, а ныне заместитель начальника главка, кричал: «Почему провалили номенклатуру?» Я аж задохнулся, ведь он все понимает. Из-за его приписок я теперь не выполняю план, люди не получают премии, лишаются большой части дохода. Я его попросил: «Дайте мне три месяца, через три месяца я буду делать всю номенклатуру, но мне надо подготовиться. Я прошу договориться в Госплане и скорректировать план». Такой же разговор у меня состоялся и с самим начальником главка. Я ему сказал: «Пусть ваш нынешний заместитель объяснит вам, почему сложилась такая ситуация. А мне скорректируйте на три месяца план, а через три месяца, я гарантирую вам, план будет выполнен». — «Мы этого сделать не сможем». Им не хотелось идти в Госплан, доказывать. «Тогда, — говорю, — приезжайте и назначайте нового директора. А я издам приказ, в соответствии с которым сам себя назначу старшим мастером в литейный цех, а исполняющим обязанности директора оставлю своего зама — главного инженера. А вам придется все равно с этим разбираться». И я был абсолютно убежден, что если бы он не сделал корректировку, я бы так и поступил. Я понимал, что людям, которые ни в чем не виноваты, я не могу нанести такой ущерб.

Везде приходилось наводить порядок очень жестко. К примеру, был такой цех, где делали корпуса двигателей. Корпуса делались на фланцах, из стали, потом снаружи приваривались ребра жесткости. Это очень сложная тяжелая работа, и на ней работали в основном бывшие уголовники. Они обычно объединялись и командовали начальником цеха. Откладывали выполнение плана на конец месяца, чтобы потом работать дополнительно и получать сверхурочные. Пришлось заменить начальника цеха. Навели порядок, через три месяца этот цех начал работать как часы.

Сила коллектива

Очень важным был вопрос жилья. Для того чтобы построить жилье, надо было сначала найти место для строительства, чтобы город выделил землю. А тут недалеко от завода были заводские садовые участки. Очень удобно с точки зрения строительства жилья, так как можно было подключить все коммуникации от завода. Но надо было как-то выкупить эти участки у людей за наличные деньги, добиться для них другого места. Для этого нужно было получить решение местных властей. Председатель горисполкома (по-нашему — мэр) не хотел этот вопрос решать. Я ему сказал: «Если будешь тянуть с решением, мы напишем письмо Щербицкому, а пока, чтобы ускорить твое решение, мы всем коллективом завтра придем к тебе». И пришли 5 тысяч человек во главе со мной под окна горисполкома. Председатель выскочил, давай разбираться. В итоге, решение было принято в течение двух дней. Слав богу, что до Америки не дошло, а то такие случаи уже были…

Как дошло до Америки

В свое время, когда я учился в Одесском политехе, наше общежитие было напротив стадиона. У нас как у студентов не было денег на билеты, и мы смотрели футбол, забравшись на крышу общежития. Милиции это не понравилось, и нас решили оттуда снять. Сняли, пять человек засунули в милицейский «рафик», а мы все вместе подняли машину, и она не смогла тронуться с места. Прибежали другие милиционеры. В итоге были задержаны шесть или семь студентов. Тогда мы организовали студентов трех общежитий в колонны и пошли к отделению милиции. А на следующий день «Голос Америки» сообщил, что в Одессе начались студенческие волнения. Нас тогда долго всех вызывали для разбирательства. Но зато тогда я понял, что такое сила коллектива.

Лимиты и возможности

После того как было принято положительное решение по строительству жилья, мы начали строить. Но в советское время на все были лимиты: на цемент, на все прочие стройматериалы. На проект вообще лимиты давала центральная власть. Единственно, что у нас было свое, это металл. Я организовал хозспособом изготовление бетона на заводе. Мы на нашем заводе делали не только бордюрный камень и плиты перекрытий, но и даже лифтовые шахты.

На заводе с численностью 10 тысяч человек можно было производить практически все, надо было только правильно все организовать. Но нужен был цемент для строительства. Чтобы получить цемент, я договорился с цементниками, что я им сделаю машины, в которых они нуждались, принесу им наряд, договорюсь в Госплане.

Мы на заводе делали крупные электрические машины, которые вращали цементные мельницы. Я поехал в Госплан и говорю: «У меня по плану 100 машин, а я сделаю 103, но эти три нужны мне». Договорился. Поехал к цементникам, говорю: «Давайте, я вам — три машины, а вы мне —10 тысяч тонн цемента». Вот такой обмен у меня шел начиная с 1975 года. Тогда я понял, что продукция может быть предметом, с помощью которого можно что-то сделать для людей. И было очень обидно, когда, уже работая первым заместителем министра, я поездил по западным странам, увидел, что такое рынок, и почувствовал, сколько можно было бы всего сделать в рыночных условиях.

Детские сады с бассейном

В советское время все было отраслевое: детские сады, общежития, садовые участки — все было на балансе предприятий. Очередь в детский сад стояла такая, что дети не успевали дождаться — сразу шли в школу. Надо было и эту проблему решать. Но для строительства детских садов кроме места и материалов нужен проект, нужен подрядчик, который будет строить. Была такая мощная организация — Межоблколхозстрой. У нее были свои проектные институты. Я им предложил построить совместными усилиями детский сад на 320 мест: им — 20, а нам — 300. «Но, — говорю, — и проект, и подряд — ваши, а я даю весь железобетон». Договорились, построили. На взрывозащищенные двигатели я выменял в Туркменистане вагон некондиционных ковров. Застелили все полы в детском садике. Все готово, а пустить в строй не можем. Потому что нужно утвердить лимиты на зарплату, на содержание, а это, опять же, решают наверху.

Я приехал в министерство, рассказываю о строительстве. Министерство никогда не выполняло план ни по жилью, ни по детским садам. А я им готовый детский садик привез. «Не имеем права, — говорят. — Потому что у вас получается смешанная собственность: государственная и колхозная». Я вышел расстроенный, а одна женщина подошла ко мне и говорит: «Я вам подскажу, как надо сделать. Передайте и свою, и колхозную доли в Облздравотдел — организацию, которая отвечает за детские сады на территории. А потом они передадут вам этот объект обратно. После этого уже можно будет выбить лимиты на содержание». В течение недели мы все это быстро сделали, и детский сад открыли. Потом, когда я уже работал в министерстве, я долго искал эту женщину, чтобы отблагодарить.

Позже, когда я в составе делегации по обмену опытом поехал в Крым, увидел там на одном заводе детский сад с бассейном. Я тогда загорелся этой идеей, тоже начал делать в Новой Каховке свои детские сады с бассейнами.

Секретарь обкома партии

Случилось так, что работавший тогда председателем Госснаба П.И. Мостовой предложил мне место главного инженера Госснаба Украины в Киеве. Я позвонил начальнику главка, тот — министру Антонову, министр — первому секретарю обкома партии Херсонской области. Меня пригласил к себе первый секретарь обкома и говорит: «Мы с министром решили тебя не отдавать, у нас на тебя другие виды». Но какие, не сказал.

Потом меня вызвали в Москву, в ЦК КПСС. Это был 1982 год, еще был жив Л.И. Брежнев. Меня пригласили на заседание Секретариата, задали вопросы, я ответил и поехал обратно домой. И вот на очередном пленуме обкома партии объявляют, что «по согласованию с ЦК КПСС на пост секретаря обкома выдвигается А.В. Гловацкий». И меня приглашают в президиум. Оказалось, что меня вызывали в Москву, потому что секретарь обкома — это номенклатура ЦК КПСС, и утверждается решением Секретариата ЦК КПСС.

В обкоме кроме меня было еще несколько секретарей. Нас собрал первый секретарь, чтобы меня представить и поговорить о перераспределении обязанностей. Работая директором крупного предприятия, мне приходилось решать вопросы в самых разных областях, поэтому я сразу заявил, что готов взять отделы строительства, промышленности, транспорта и связи, а также отдел, занимающийся общими вопросами, в том числе товарами народного потребления — то есть все основные отделы. Поднялся шум, потому что эти отделы находились в ведении других секретарей. Первый секретарь попросил всех изложить свои пожелания письменно, а на следующий день вышло распределение за его подписью. Все, что я попросил, досталось мне. Так я стал главным лицом в обкоме партии после первого секретаря. А партия в то время решала все вопросы, абсолютно все.

Ситуация со строительством

В свое время кому-то из строителей пришла в голову идея, что в Херсоне можно строить дома на сваях. А потом оказалось, что вся серия из 35 домов ушла в землю. Это была колоссальная неприятность. Надо было срочно переселять людей, строить новые дома. А домостроительный комбинат в Херсоне был один, промстроевский, мощностью всего 100 тысяч квадратных метров в год. К тому же для запуска в производство новой серии домов нужно было новое оборудование. Я поехал к своим знакомым электротехникам в Госплане, они меня познакомили с госплановскими строителями, те показали, сколько на складах лежит оборудования. В конце концов я добился того, что оборудование выделили. Теперь надо было договориться с министром промышленного строительства о том, что мы остановим производство на три месяца и за три месяца проведем реконструкцию домостроительного комбината. И все эти три месяца работникам комбината надо было платить зарплату.

Я собрал всех директоров и объяснил им, что, чтобы получить лимиты на жилье, надо всем принять участие — произвести у себя часть изделий и материалов для строительства. Все это — под особым контролем, по графику. Через три месяца, как я и обещал министру, началось производство домов новой серии. И в первый же год комбинат завоевал переходящее Красное знамя Совета Министров и ЦК КПСС, так как перевыполнил план.

Вертолетная часть

На окраине Херсона находилась вертолетная часть, которая принимала участие в боевых действиях в Афганистане. Со временем город разросся, и военная часть вместе с вертолетной площадкой оказалась в черте города. Надо было эту часть выводить. Министром обороны СССР был тогда С.Л. Соколов. В бытность его заместителем Министра он подписал распоряжение вывести эту вертолетную часть из города, но ничего не происходило.

Я в то время учился заочно в Академии общественных наук при ЦК КПСС. Находясь в командировке по делам учебы в Москве, я решил воспользоваться этой возможностью, чтобы выяснить в Министерстве обороны судьбу данного распоряжения. Пришел к ректору Академии, из его кабинета по «кремлевке» набрал четыре цифры и случайно попал напрямую на министра обороны. Объяснил ему ситуацию. Он говорит: «Чтоб завтра был у меня утром!» На следующее утро был дождь, я без машины, подъехал к зданию Министерства обороны. Какой подъезд, куда заходить, не знаю, весь мокрый. Наконец, нашел. Меня там уже ждут. Схватили и сразу — в приемную министра. Там он сидит, с ним три или четыре маршала. Оказывается, ждут меня. Поговорили.

На следующий день, когда я уже был в Херсоне, прибегает ко мне командир вертолетного полка и кричит: «Анатолий Васильевич! Летят два вертолета из Одессы, четыре генерал-полковника!» Прилетели, я их встретил, повез на экскурсию по городу, показал усыпальницу князя Потемкина, который похоронен в Херсоне, а потом вечером мне один генерал-полковник говорит: «Представляешь, какая-то сволочь умудрилась добраться до министра обороны, и меня сорвали с Дальнего Востока, с китайской границы, чтобы с вашим этим вопросом разбираться!»

А я-то, кроме всего прочего, еще попросил министра обороны, чтобы нам при выводе части добавили 400 метров взлетно-посадочной полосы, чтобы она могла принимать самолеты…

В ЦК КПСС

В начале 1985 года меня пригласил в Москву заведующий отделом машиностроения ЦК КПСС А.И. Вольский и сообщил, что есть решение разбавить «комсомольские» кадры в ЦК «крепкими хозяйственниками». Я полностью подходил по всем параметрам — у меня был богатый опыт и производственной, и партийной работы. И в июне 1985 года меня назначили заведующим сектором электротехнической промышленности отдела машиностроения ЦК КПСС. В моем ведении было Министерство электротехнической промышленности. Работа в ЦК КПСС была очень напряженная, но неинтересная. Не любил я эти бумаги писать. И я попросился у Вольского на линейную работу.

В министерстве

В это время министра электротехнической промышленности Г.П. Вороновского сняли, назначили нового министра, О.Г. Анфимова, а меня позвали первым замом. Я отвечал за поставки электротехники оборонным отраслям, работу производственного блока, а также за товары народного потребления. Много ездил за границу, чаще всего в ФРГ, и видел, что мы очень сильно отстаем в производстве товаров для людей, что так продолжаться не может. На Западе 40% всей электротехнической продукции было ориентировано на нужды человека, а мы делали «машины для машин». В ФРГ, например, делали специальные мелкие двигатели для бытовых электроприборов, а мы их делали значительно меньше. В 1990 году министерство хотели ликвидировать. Мы добились, чтобы министерство осталось. Но все равно электротехническую отрасль надо было реформировать, переориентировать на выпуск конечного продукта.

После развала СССР

После развала СССР я возглавлял ликвидационную комиссию министерства, подписывал документы о передаче собственности бывшим союзным республикам. Тогда украинские машиностроители решили организовать объединение украинских заводов и предложили мне возглавить новую организацию. Но я отказался. Я считал, что нужно создавать российское объединение. В тот момент я разошелся во взглядах с бывшим министром, который считал, что нужна единая организация, объединяющая заводы всего бывшего Советского Союза.

«Росэлпром»

В 1991 году в результате реформирования Министерства электротехнической промышленности и приборостроения образовалось объединение электротехнических предприятий России — общероссийский концерн «Росэлпром». В него вошли 50 крупнейших электромашиностроительных заводов страны. Объединение взяло на себя какие-то функции министерства, Госснаба, хотя и не имело на заводы прямого влияния.

Трудные 90-е

Экономика развалилась, люди на заводах сидели без зарплаты, без материалов. Я начал искать пути выхода. Позвал в партнеры начальника ЦДУ (Центрального диспетчерского управления) нефтяной промышленности А.В. Кочнева, и «Росэлпром» начал заключать контракты с такими компаниями, как «Сургутнефтегаз», «Юганскнефтегаз», «Коминефтегаз» и другими. Мы поставляли этим компаниям трансформаторы, кабели, насосы, электрооборудование. Госснаба уже в то время не было, и со снабжением были серьезные проблемы. Но у этих компаний тогда денег особо тоже еще не было. Они готовы были расплачиваться нефтью. Через ЦДУ мы искали покупателей на эту нефть. После того как находили покупателей на нефть, мы могли заплатить директорам заводов, а те — выдать зарплату рабочим. Так мы жили в 1990-е годы.

«Русэлпром»

В 1993 году я познакомился с Владимиром Васильевичем Дорохиным, который в это время занимался поставками двигателей с Украины, и мы начали работать вместе. Нашей идеей было объединить заводы под единым руководством. Но для этого надо было иметь контрольные пакеты акций. ОАО «Росэлпром» имело определенный пакет акций на Сафоновском электромашиностроительном заводе. Я там был председателем наблюдательного совета, а директором был Святослав Анатольевич Масютин. Часть пакета акций Владимирского электромоторного завода была у Владимира Васильевича Дорохина. Совместными усилиями был выкуплен Ленинградский электромашиностроительный завод. Потом присоединили другие предприятия. Название «Росэлпром» сменили на «Русэлпром».

Сегодня

Авторитет концерна «Русэлпром» на сегодняшний день очень высокий. Достаточно сказать, что сейчас мы комплектуем своими двигателями все производимые в стране атомные ледоколы. Есть другие серьезные партнеры — Белорусский автомобильный завод. БЕЛАЗ на 70% комплектуется нашими генераторами. Разработаны проекты по модернизации Ленинградского и Сафоновского заводов по увеличению выпуска продукции в 1,5 раза. Это потребует инвестиций по каждому заводу около 600 млн рублей.

Задачи на будущее

Наша задача — разрабатывать и производить электрооборудование, которое соответствует сегодняшним потребностям рынка, как по качеству, так и по цене. И надо переходить на экспорт. Сейчас мы определенные шаги в этом направлении делаем. У нас контракты с Кубой, есть перспективы по Узбекистану и другим странам СНГ. Традиционно хорошие связи с Белоруссией. Еще одна задача — производить комплектные поставки оборудования, например, для строительства малых гидроэлектростанций, дизельных электростанций. И конечно, инженерное обслуживание и сервис нашего оборудования. Мы должны каждую минуту знать, как работает наше оборудование у заказчика. И сегодня мы этим направлением занимаемся.

 В этом будущее электротехнической продукции. Еще в 1987 году, когда я был на фирме Schorch в ФРГ, я видел, как у них осуществляется сервисное обслуживание электродвигателей. Машина работала у заказчика, а они у себя дистанционно получали все данные о ее работе. А мы только сегодня начали этим направлением заниматься. И не все идет гладко. Чтобы этот принцип работал, нужно обоюдное желание пользователя и изготовителя. А мы сейчас поставили на Камчатку генераторы с такой системой мониторинга. Система работает, но у нас данных нет. Надеюсь, что в следующем проекте, с Мосэнерго, все заработает.

О семье и увлечениях

Для меня работа — главное увлечение. Если бы я не работал, не знаю, жил бы я или нет. Работа помогла мне выкарабкаться из той тяжелой ситуации со здоровьем, в которой я оказался в последние годы. А кроме работы… Я люблю играть в шахматы. За неимением партнера играю с компьютером. Каждый вечер после работы сажусь и играю. На даче купил себе трехколесный велосипед, каждые выходные проезжаю 10–15 км. Общаюсь с детьми — у меня сын и дочь, и с внуками.

В сложной обстановке сегодняшнего дня главное — осознание того, что надеяться не на кого и только от нас, работающих в концерне, зависит благополучие наше и наших близких. Оглядываясь на жизнь, прошедшие годы, я бы сказал, что не хватает идеологической работы. Мы недостаточно информируем людей о результатах работы, и это не только среди нас, управленцев. Но и на предприятиях, в цехах.

Хочу привести еще один пример. В конце 1980-х годов в стране была жесткая нехватка электроэнергии. Имели место постоянные отключения предприятий. Казалось, что ситуация безвыходная. Так вот, я собрал весь руководящий состав, от бригадира до начальника цеха, и за 17 минут разъяснил всю обстановку: что для выполнения плана надо работать тогда, когда дают электроэнергию. То есть круглосуточно. Рабочие меня поняли. Жены приносили обеды в котелках. Жгли костры в цехах для освещения в отсутствие электроэнергии и за месяц выполнили полтора плана. По результату получили, что положено.

Этим я хочу сказать, как важно говорить с людьми! К сожалению, не до всех доходит, что их судьба в их собственных руках. 

Дерзайте, и будут результаты и успех!

Беседовал: Владислав Стрекопытов