Корпоративное управление: наука и искусство

К юбилею Святослава Анатольевича Масютина

Как известно, талантливый человек талантлив во всем. Святослав Анатольевич Масютин, ученый-экономист, эксперт в области корпоративного управления, успешно сочетающий в своей деятельности теорию с практикой, всегда, даже будучи директором крупного предприятия — Сафоновского электромашиностроительного завода, — находил время для творчества.  И сегодня, когда ему исполнилось 70, он все так же полон сил, оптимизма и творческой энергии.

Святослав Анатольевич Масютин

Заслуженный экономист РФ, доктор экономических наук, действительный член (академик) РАЕН и Международной академии менеджмента, профессор Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной службы при Президенте РФ, член Совета директоров, заместитель генерального директора Российского электротехнического концерна «Русэлпром», президент Международной ассоциации «Интерэлектромаш». Член Центрального Совета и председатель Смоленского регионального отделения ООО «Союз машиностроителей России», вице-президент Смоленского регионального объединения работодателей «Научно-промышленный союз». Учредитель частной стипендии «Фонд помощи одаренным детям».

Святослав Анатольевич, вы — эксперт по корпоративному управлению и в то же время творческий человек. Как вы считаете, корпоративное управление, это больше наука или творчество?

В 2002 году я защитил одну из первых в России докторских диссертаций по корпоративному управлению. На момент защиты моей диссертации было 16 определений корпоративного управления, от узкого до широкого, а у меня было 17-е, собственное, в котором корпоративное управление рассматривается как современный, прогрессивный вид управленческой деятельности. Сейчас этот предмет преподается и в ведущих вузах страны, и на программах МВА. Теперь корпоративное управление стало наукой, его изучают. И главным предметом исследований являются взаимоотношения между собственниками и топ-менеджерами компаний, конфликты их интересов. Потому что интересы собственников и интересы топ-менеджеров в принципе не совпадают. Как правило, собственник думает на дальнюю перспективу, а топ-менеджер — только в пределах своего контракта. Это надо учитывать при заключении контрактов с топ-менеджерами. Теоретическая база этой «контрактной теории» у меня изложена в диссертации и монографиях.

Размышлять на эту тему я начал давно, еще с начала 1990-х. В 1992 году, когда началось принудительное акционирование, мне (как директору завода) из областного фонда имущества прислали бумагу, в которой говорилось, что «в месячный срок вы должны акционироваться, иначе будет поставлен вопрос о Вашем соответствии должности директора завода». Это потом уже Борис Николаевич Ельцин собрал директоров в Москве и обратился к нам с просьбой: «Начните акционирование. Вам доверяют люди. А я в долгу не останусь, дам вам три должности: останетесь генеральными директорами, председателями правления и председателями совета директоров». Он сдержал свое слово до выхода Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», который запретил совмещать должность генерального директора и председателя совета директоров.

Какой-то научной базы взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами в России в то время не было. Кто главный в компании? Даже если сейчас задать это вопрос студентам, многие из них скажут — генеральный директор. А ведь каноны корпоративного управления говорят о том, что уровень собственников выше, чем уровень топ-менеджмента. К сожалению, кризисы, следующие в нашей стране один за другим, на практике сильно ослабили основные принципы корпоративного управления. Государство сейчас уже не так ревностно занимается становлением института независимых директоров в крупнейших государственных компаниях. А в 2000–2010 годах, особенно сразу после кризиса, была большая потребность в независимых директорах. Есть такая расхожая фраза - «совет директоров украшают независимые директора». Я член Ассоциации независимых директоров, включен в Национальный реестр профессиональных корпоративных директоров с 2003 года, и многие мои коллеги в то время активно участвовали в конкурсах на должность независимых директоров в крупных государственных компаниях. Это было престижно. 

Но ведь корпоративное управление не ограничивается взаимоотношениями между собственниками и управленцами. Есть ли связь между корпоративным управлением и корпоративной культурой?

Я рассматриваю корпоративную культуру как один из потенциалов корпоративного управления. Это важнейшая составляющая так называемого надлежащего корпоративного управления. В любой компании есть своя философия, стратегия и культура. Их различия особенно ярко проявляются, например, при объединении компаний. Можно обсудить и принять общую философию, общую стратегию. А вот с корпоративной культурой, если она существенно различается, возникнут проблемы - проблемы идентичности.

А кто задает корпоративную культуру?

Как правило, в крупной компании это первое лицо. Если первое лицо компании не проникнется важностью корпоративной культуры, корпоративной социальной ответственностью, будет очень трудно в компании вводить и корпоративную культуру, и принципы корпоративной социальной ответственности.

А вводит новую корпоративную культуру тоже первое лицо, единолично?

Не совсем так. В свое время, когда я занимал должность генерального директора завода и нужно было принять Кодекс корпоративного поведения, то мы написали тезисы, воспользовались научной поддержкой Академии народного хозяйства. Это было общее видение. Затем отдали на обсуждение в цеха, в отделы. И я хочу сказать, что в коллективах очень активно проходило обсуждение этого документа. Было много полезных и интересных замечаний. А принимался Кодекс уже на годовом собрании акционеров. Потому что мы акционировались по первой модели: пять процентов получали управленцы, остальное — коллектив. Все заводчане были членами акционерного общества. И они имели право участвовать в обсуждении. Но, в любом случае, если нет поддержки первого лица, внедрить надлежащую корпоративную культуру не получится.

Как связаны между собой понятия корпоративная культура и духовность?

Интересный вопрос. На 40-летие завода мы пригласили в качестве главного гостя митрополита Смоленского и Калининградского Кирилла (ныне — Патриарх Московский и всея Руси Кирилл — Прим. ред.). Надо отдать ему должное, при всей своей занятости, он приехал и выступил с речью. Она длилась 15 минут. Потом я ее использовал, с его благословения, как материал для слушателей программ МВА в Академии народного хозяйства и в Казанском (Приволжском) государственном университете. Смысл речи заключался в следующем: «Я приехал на красивый завод. А красивый завод — это завод, где работают красивые люди. Я видел людей, выходящих с завода, у них добрые, не напряженные лица и добрый взгляд. Они спокойны. Это говорит о том, что здесь управление связано с соблюдением основных ценностей, ценностей отношения к человеку…».

В год 40-летия мы провели акцию, которая называлась «Сорок добрых дел». То есть, прежде чем собраться на свое сорокалетие, мы сорок добрых дел сделали вокруг своего завода. Это детские сады, школы, больницы, общественные организации. Мы высадили 40 деревьев. Одно из этих деревьев было посажено Анатолием Васильевичем Гловацким, он уже тогда занимал должность первого заместителя Генерального директора концерна и председателя совета директоров завода. А второе дерево было посажено митрополитом Кириллом. 

 Какие качества в людях являются для вас определяющими?

В людях больше всего ценю порядочность, понимание устоев, традиций коллектива, в который ты пришел. Порядочный человек не ухудшит корпоративную культуру, не внесет раздор, а наоборот, возьмет лучшее, что есть и, может быть, что-то свое еще предложит. Умение признать ошибку и выйти из этой проблемы, не прибегая к каким-то силовым методам. Это и есть порядочность. Нужно уважать человека и ставить себя на его место, особенно если ты занимаешь более высокую должность. Главный актив компании — человек. И в основе отношений между людьми должен быть заложен принцип порядочности. Вы ожидали ответ: профессионализм? Это, конечно, важное качество работника. Но все может свести на нет непорядочность любого, даже самого ценного профессионала, его нелояльность к компании, конфликтность в коллективе, непризнание миссии, целей и ценностей компании. Я уже говорил о Кодексе корпоративного поведения, и при приеме на работу мы знакомили всех кандидатов с нашей философией и корпоративной культурой. Была разработана специальная памятка. Я не помню случая, чтобы кто-то, ознакомившись с нашими ценностями и принципами, сказал: «Я не пойду к вам работать».

Традиционный вопрос, касающийся профессионального уровня работников. Что лучше: искать готовых специалистов или выращивать своих внутри коллектива?

Выращивать своих. Пример, за десять лет семь сотрудников нашего завода защитили кандидатские диссертации. Недавно я беседовал с исполнительным директором Концерна Леонидом Львовичем Бродским. В течение трех лет он был у нас исполнительным директором и, несмотря на занятость, защитился на очень интересную, полезную для производства тему. Он до сих пор помнит не только свою диссертацию, но и применяет ее основные результаты исследования. Потому что то, о чем он писал, было ему необходимо.  Основная идея: лучше потратить время на обучение, чем потом переучивать. Переучивать намного дороже для компании и по времени, и по финансовым затратам. Работа над диссертацией, если тема связана с вашей практической деятельностью, дает возможность стать экспертом в исследуемой области знаний, а кроме этого, позволяет получить надбавку к должностному окладу за ученую степень. Много знаний не бывает, и чем больше ты знаешь, тем больше знаний тебе нужно. Это мой девиз. Речь идет о так называемой S-образной кривой познания. Не достигая апогея, вы должны начать новый виток, иначе ваши знания будут устаревать, они уже не будут востребованы и не будут вашим конкурентным преимуществом. Но иногда полезно и приглашение специалистов из других компаний, особенно из компаний-конкурентов.

Кого вы считаете своими учителями?

В первую очередь, — своих родителей. Свою первую учительницу — Марчик Елену Николаевну. Я горжусь тем, что у меня в дипломе Академии подпись академика Леонида Ивановича Абалкина. Он выпускал наш курс в АНХ, будучи уже заместителем Председателя Совета Министров СССР. Но настоящим своим учителем я считаю академика Аганбегяна. Это потрясающе интересный человек, который интересуется буквально всем. Несмотря на почтенный возраст, он продолжает активно работать. Только в этом году он издал уже две книги.  Абел Гезевич участвовал во второй моей диссертации (докторской), постоянно консультировал. Он приезжал к нам и выступал на заводе. И это не полный перечень моих учителей. Формат интервью не позволяет назвать всех. 

Была ли какая-то особенность в подготовке кадров на заводе?

В Смоленске есть филиал московского Национального исследовательского университета «МЭИ», основной поставщик инженерных кадров. Более ста специалистов мы подготовили совместно со Смоленским филиалом «МЭИ» на специализированных кафедрах.  Сафоновский завод участвовал в так называемом Национальном проекте «Образование» — миллион на миллион. Это лет 7-8 назад Минобразования бросило клич представителям бизнеса: вложите свой миллион, а мы на миллион поставим оборудования, и давайте вместе готовить кадры. Мы до сих пор участвуем в двух таких проектах.

У вас есть фонд помощи одаренным детям. Не было идеи растить кадры с детства?

Здесь есть одна особенность. В общей сложности у Фонда более ста стипендиатов, среди которых — студенты, аспиранты и докторанты. Этот Фонд сейчас преобразован в частные стипендии. Такие стипендии появились в России еще при Екатерине II. Тогда нужно было выполнить два условия: получить ее благословение и подтвердить свою финансовую состоятельность. Копируя эти основные положения, я решил, что глава администрации города, где вручаю стипендию, будет предоставлять кандидатуры, тем самым подтверждая, что этот человек достоин, а свою финансовую состоятельность я подтверждаю декларациями. Таким образом, своего стипендиата я сам не выбираю. У меня есть стипендии в Сафоновском районе, я здесь живу, здесь наш завод, и я являюсь Почетным гражданином города Сафонова, что для меня очень важно. Есть стипендии в соседнем Ельнинском районе. Много стипендий в Смоленске.

Когда я вручал очередные стипендии в Смоленской медакадемии — там много стипендий: лучшему студенту, лучшему ординатору, лучшему аспиранту, лучшему докторанту, — ко мне подошла доцент Академии и говорит: «Вы помните меня? А я ваша первая стипендиатка в номинации «Учитель-ученик» стипендии имени профессора Елены Ивановны Зайцевой. Меня приглашали к Вам на завод, и Вы мне вручили стипендию». И я ей задал вопрос: что Вам дала стипендия? Она ответила: «Тогда, в трудные 90-е, она дала мне возможность закончить диссертацию. Если бы не эти деньги, я бы, наверное, так и не смогла выйти на защиту».

Еще был один потрясающий ответ, который мне очень запомнился. В Ельне на День города я вручал стипендию девочке 11 лет, ученице ельцинской музыкальной школы имени Глинки. После вручения подходит к девочке дама, корреспондент, спрашивает: «На что ты потратишь стипендию? Наверное, на куколки, бантики, конфетки?» Ответ девочки не просто заставил меня задуматься, — я понял, что действительно делаю благое дело. Она ответила: «Тетенька, у нас многодетная семья, шестеро детей, у мамы сгорела стиральная машина, и мама неделю стирает на руках. Я на эти деньги куплю маме стиральную машину, а если останутся денежки, куплю краски, бумагу. Я еще очень люблю рисовать». Девочка очень одаренная. Сейчас она учится в институте искусств. Вообще, среди стипендиатов очень много одаренных людей. 

А какое место в вашей жизни занимает творчество? 

Этот ельнинский случай с девочкой я так близко к сердцу воспринимаю, потому что у меня самого в свое время возникла дилемма. Был такой момент, когда я как музыкант сумел заработать за один вечер столько, сколько за месяц зарабатывал начальником цеха. И тогда я пришел к отцу и говорю: «Так и так.  Хочу бросить институт, уйти с завода и посвятить себя музыке». Отец у меня был очень интересным, одаренным человеком. Самоучка, он играл на нескольких музыкальных инструментах, был хорошим спортсменом. Я тоже тогда увлекался баскетболом и играл на гитаре. И он мне сказал: «Вот, предположим, сломал ты палец. Кому ты нужен как музыкант, как спортсмен? Я думаю, что тебе нужно оставить свои увлечения как хобби, а найти такую профессию, которая бы тебя не только кормила, но и давала бы возможность заниматься этим хобби». Я помню его слова и до сих пор в свободное время музицирую, до сих пор спорт для меня это — основа, поддержка в этой жизни.

Как вам удается все это совмещать: и творчество, и спорт, и управленческую работу, и научную деятельность, и преподавание?

Оглядываясь назад, на прошедшие годы, я понимаю, что всегда думал, как сочетать научную, преподавательскую деятельность и бизнес. Ведь бизнес, как правило, отнимает все время. Стоит ли тратить время еще на научные исследования, на преподавание, публикации? Но мне повезло, у меня направление одно и то же. И сейчас я занимаю должность заместителя генерального директора по корпоративным отношениям, и в 2002 году, защищая докторскую диссертацию, я уже понимал, что исследование, которое я провел, послужит мне базой для текущей деятельности в бизнесе.

А по поводу совмещения, в каждой из перечисленных областей я ставлю перед собой определенные задачи. У меня даже на традиционные «мальчишники» со сплавом по реке на байдарках, катамаране, с вечерним костром и песнями под гитару приходят четыре категории друзей, и перед каждыми я должен отчитаться. Ну, бизнес, тут — понятно. Перед учеными — количеством страниц публикаций, перед спортсменами — количеством километров, пройденных на лыжах или набранных в бассейне. С музыкантами сложнее. В свое время мы выпустили музыкальный диск «All Of Me: 60 минут музыки для друзей». Это диск с джазовыми стандартами. Я воспитан на классической музыке, но сейчас у меня джазовый период. Потому что джаз — это состояние души. И когда я погружаюсь в это состояние, наверное, лучше отдыха я не знаю.

Взгляд со стороны 

Для меня очень важна оценка моих учителей. «Хотите посмотреть на современный завод и английский газон? Для этого не надо ехать в Англию — Сафоновский электромашиностроительный завод находится в 300 километрах от Москвы. 17 гектаров общей площади, из них 6 гектаров благоустроенных газонов, 1.5 гектара цветников. Но не это главное. Посмотрите, какие люди. Нет злых напряженных лиц», - так в 1995г. после посещения завода начал свою лекцию ректор ВШМБ при АНХ профессор Евенко Л.И., ректор одной первых в России школ МBА.

В предисловии к моей монографии «Механизмы корпоративного управления» (2002г.) академик РАН, ректор Академии народного хозяйства при  Правительстве РФ А.Г. Аганбегян писал: «При посещении «Сафоновского электромашиностроительного завода» меня поразили цифры экономии тепла и электроэнергии, которые могут быть достигнуты при рациональном хозяйствовании и использовании новых методов и специального энергосберегающего оборудования, в том числе оборудования, выпускаемого в целях экономии ресурсов самим этим заводом. И теперь, когда слышишь жалобы о высоких тарифах на электроэнергию и тепло от директоров, на предприятиях которых в 3-7 раз перерасходуется это тепло и электроэнергия в сравнении с лучшими показателями, достигнутыми на Сафоновском заводе, грустно смотреть на таких руководителей».

Текст: Владислав Стрекопытов